Традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала. Их характеристика

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала. Их характеристика». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Оценка персонала предполагает изучение степени подготовленности работника.

Методы, используемые для оценки трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы: · методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

· методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе; · технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале. К наиболее распространенным традиционным методам оценки персонала относятся:оценка по деловым качествам); оценка по результатам деятельности,; оценка в системе «Управление по целям» (предполагает совместную постановку целей руководителем и работников, совместный выбор средств и этапов достижения целей,).

К нетрадиционным методам оценки относят:использование системы тестов, «360о – аттестация персонала» – предполагает, что в качестве оценивающих выступают: непосредственно оцениваемый работник (самооценка), его руководитель, коллеги по работе, подчиненные и т.д. использование опросников,аквариум,задушевная беседа,снежный ком,попарное ранжирование,рейтинг,плюсы-минусы).

27.Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.Назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения.

От аттестации освобождаются: лица, проработавшие в данной должности либо по данной профессии менее одного года; выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы; беременные женщины; работники, находящиеся на длительном излечении; женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до трех лет, в течение первого года после выхода их на работу. Этапы: 1. подготовка, осуществляемая кадровой службой, 2.проведение аттестации,3. подведение итогов аттестации.Анализ результатов аттестации:1. Оценка труда:выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; удовлетворяющих стандартам труда и существенно превышающих стандарты труда, 2.Оценка персонала:диагностика уровня развития профессионально важных качеств;выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;оценка перспектив эффективной деятельности;оценка роста; ротации.Материалы аттестации в недельный срок после ее завершения передаются нанимателю. Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер. Аттестационный лист и служебная аттестационная характеристика после завершения аттестации передаются в кадровую службу для хранения в личном деле аттестуемого. Нанимателем по материалам аттестации в месячный срок принимается решение, оформляемое приказом. Споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с законодательством.

28. Персонал-технологии — это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование «человеческого ресурса» организации.

Применение персонал-технологий обусловлено тем, что при помощи последовательно производимых действий, приемов и операций можно получить информацию о возможностях человека и на основе этого либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Персонал-технологии позволяют руководству организации предпринимать конкретные управленческие действия по отношению к способностям человека.

Различают несколько видов технологий:

− многозвенные (принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.))

− посреднические (используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.)

− индивидуальные (ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и прежде всего методов регулирования межличностных отношений и т.д.)

29. Набор персонала – это создание необходимого резерва на все должности. Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Существуют следующие виды внешних источников: 1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании.2. «Самостоятельные» кандидаты. 3. Реклама в СМИ. 4. Контакты с учебными заведениями. 5.Государственные службы занятости (биржи труда).6.Кадровые агентства.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.Выделяют шесть ступеней отбора:1.Предварительная отборочная беседа.2. Заполнение бланка анкеты и автобиографической анкеты.3. Беседа по найму.4. Тесты по найму.5. Проверка отзывов и рекомендаций. 6. Медицинский осмотр.

30. Особенно популярен подбор кадров по интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: это США, Канада, Великобритания, Скандинавские государства, Голландия. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата нужной информации. Во-вторых, это возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных странах. В-третьих, по оценкам специалистов, подбор кадров с помощью интернета растет значительно быстрее традиционных методов. Раздел «Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

31. Ротация – назначение сотрудника, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним, т.е. ротация – это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха – начальник отдела, старший технолог отдела – старший технолог цеха.

Выделяют следующие виды ротаций:

а) корпоративная (обязательная). В этом случае все сотрудники, приходящие в организацию, обязательно в течение конкретного срока (в ряде японских фирм это 3 – 4 года) перемещаются по рабочим местам для глубокого изучения конкретного производственного процесса, понимания взаимосвязи работы различных структур организации.

Виды деловой оценки специалистов

Деловая оценка работника фирмы проводится для решения двух задач. Во-первых, это подбор специалистов на вакантную должность. Во-вторых, периодическая оценка работников компании (аттестация).

Если отдел кадров ищет специалиста на вакантную должность, оценка кандидата проводится в несколько этапов. Сначала кадровики анализируют данные, наводят справки о человеке по месту учебы, запрашивают информацию на прежнем рабочем месте. После этого кандидата ждут проверочные испытания. Завершается процесс отбора проведением интервью.

Аттестация – процесс, который также включает в себя разные этапы. Сначала оценивается работа сотрудника: она рассматривается за определенный промежуток времени. Это может быть год или несколько лет. Затем осуществляется анализ факторов, влияющих на результативность труда специалиста.

Оценка персонала на предприятии производится по нескольким направлениям. Все зависит от того, какие задачи стараются решить сотрудники отдела кадров.

Технологии деловой оценки персонала используются очень широко, обычно в организации проводится комплексная оценка. Система основана на изучении объективных, а также субъективных показателей, что позволяет оценить деловые характеристики сотрудника, его потенциал. Это необходимо для решения вопроса о том, как компания может использовать качества специалиста с максимальной отдачей.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

• Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
• При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
• Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Методики оценки персонала при приеме на работу

Прием на работу персонала — это всегда ответственные решения, способные повлиять на дальнейшее развитие компании, особенно если речь идет о высшем менеджменте. Поэтому на предприятии необходимо разработать объективную систему для отбора кадров, которая позволит оценивать профессиональные достижения и личностные качества.

Наиболее часто кадровые службы при приеме на работу применяют следующие 3 метода.
1. Психологическое тестирование.
2. Интервью. Включает ситуационно-поведенческое интервью и оценку по компетенциям.
3. Невербальные методики оценивания.

Методы оценки кандидатов на вакансии подбираются исходя из особенностей сферы деятельности компании, самой вакансии. Они будут кардинально отличаться в случае отбора мастера цеха и менеджера по продажам, т. к. требуют оценивания различных личностных качеств, необходимых для успешной профессиональной деятельности.

Зачем нужна оценка персонала

Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.

На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.

Польза для компании:

• оптимизация расходов на персонал;
• создание кадрового резерва;
• улучшение качества подбора;
• выявление HiPo, лидеров изменений;
• изучение демотивации коллектива;
• внутренние ротации в коллективе;
• выстраивание системы материального стимулирования.

Польза для работников:

• понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
• разработка индивидуального плана развития;
• возможность карьерного роста;
• улучшение взаимоотношений с руководством;
• отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.

Принципы оценки работников

Основной принцип оценки работников — «не навреди». Аттестация должна мотивировать на дальнейшие успехи, а не наоборот. Поэтому важно объективно рассматривать все плюсы и минусы в характеристиках каждого сотрудника.

Ключевым моментом также является корректный выбор способа оценки персонала. Необходимо сопоставить качества, которые важны на текущей позиции, и то, под каким углом их можно рассмотреть.

Пример

Для оценки деятельности бухгалтера подойдет преимущественно количественный метод. На этой должности наиболее важные моменты — это точность отчетов и соблюдение сроков.

Для оценки должности руководителя желательно использовать комбинированные методы. Ведь для начальника важно оценить и его коммуникативные компетенции, и насколько подчиненные довольны его деятельностью. Не менее важны и количественные показатели — например, решение о выполнении плана всем отделом. В соответствии с этим важно уделить особое внимание методам преподнесения информации о результатах оценки. Если опыт выявил негативные моменты, следует упомянуть о них в мягкой форме и после похвалы за положительные результаты, но с четкими условиями для дальнейшей мотивации. Нельзя забывать про успехи сотрудников, ведь это самое главное для сохранения положительной атмосферы в коллективе.

Методы аттестации персонала традиционные и нетрадиционные

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться не так давно — 10 — 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° АТТЕСТАЦИЯ».

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center).

Цели и задачи оценки работы персонала

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.

Разработка плана на будущее

«Судьба – это не дело случая, а результат выбора;

судьбу не ожидают, ее создают»

Вильям Бриан.

Сотрудники, подобранные из имеющихся претендентов на вакансию, должны быть способны выполнять работу, которая потребуются от них в будущем, если конечно не планируется постоянная замена персонала. Последний вариант возможен, когда структура организации строится по концентрическому принципу, при котором опорными конструкциями являются преданные делу и лидеру люди, а не специалисты в функциональных областях. Тогда первый круг (ядро организации) – составляет команда, объединившаяся вокруг главного руководителя. Во втором круге могут быть специалисты, которым доверяют тайны организации. В третьем – «сидящие под навесом». Следующий, четвертый, круг – «наместники-контролеры» и управляющие, приближенные к команде. Пятый – специалисты, которым не доверяют тайны организации. Шестой – исполнители, входящие в организацию. Седьмой – кандидаты в члены организации.

Организационный план компании зависит от планов самой организации, так как вся структура создается для выполнения работ, направленных на достижение поставленных перед организацией целей. План охватывает период в 20–30 лет, если организация предполагает растить собственных управляющих. Однако, планируемые сроки комплектования персонала могут быть значительно сокращены, если существует возможность проявления гибкости и реорганизации. Фирма может исходить из того, что она в состоянии нанять необходимые ей кадры со стороны, когда в этом появится необходимость и освободиться от лиц, неспособных выполнять новые обязанности.

В современном обществе значительное влияние имеют организации кланового характера, вследствие того, что государство периодически отказывается от части своих функций по защите и развитию людей и организациям приходится брать их выполнение на себя. В таком случае члены отдельных организаций оказываются больше защищены социально чем другие граждане и как следствие начинают делить общество на «своих» и «не своих» по еще одному дополнительному признаку – принадлежности к их организации. Члены клана начинают отстаивать ее интересы внутри общества, а так-как их действия более организованы, то следовательно и более результативны.

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Как выбрать метод, и в каких случаях требуется пре-скрининг?

Оценка кандидатов – ваша дополнительная гарантия того, что вы подойдете друг другу. С ее помощью HR-специалист:

• Узнает как можно больше информации о кандидате, которую можно добавить в базу и сохранить на будущее в случае, если кандидат не подойдет на требуемую вакансию
• Грамотно выстроит коммуникацию с кандидатом, покажет интерес со стороны компании, что всегда служит плюсом при дальнейшем общении и преимуществом при выборе между несколькими джоб-офферами со стороны потенциального сотрудника
• Отсеет кандидатов, которые не подходят компании по профессиональным компетенциям
• Заинтересует кандидата уже имеющимися кейсами компании и сразу вовлечет в поиск решений, которые в дальнейшем можно использовать в работе в случае успешного найма
• Обезопасит компанию от потенциально не подходящих ее ценностям личностей – например, токсичных кандидатов, которые проявляют признаки подобного общения еще в процессе рекрутинга

Если вы хотели бы учесть все предыдущие пункты, а также просто познакомиться с кандидатом, уделить ему время и быть на одной «волне» при личном общении, вам требуется пре-скрининг.

Методов пре-скрининга существует несколько, их можно использовать как последовательно, циклами оценки кандидатов в случае, если вы всерьез интересуетесь определенным человеком и намерены провести полномасштабную оценку, так и для конкретных целей.

Публикуем 25 вариантов оценки персонала при найме – они помогут вам при желании провести пре-скрининг «от и до».

ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

В статье приводится перечень различных традиционных и нетрадиционных методов, используемых при найме работников в организацию. Дается характеристика каждому методу, приводятся способы и оценка результативности их использования в рекрутинговом процессе.

В условиях развивающейся современной экономики увеличивается число организаций, которые стараются применять максимально эффективные методы отбора персонала.

По мнению гарвардских психологов 85% карьерного успеха специалиста определяет не уровень профессиональной подготовки, а индивидуальные качества человека . По этой причине индивидуальные характеристики работника организации не следует рассматривать отдельно от должности, которую он занимает и социальной роли в коллективе. Следовательно, при отборе персонала в компании современные руководители прибегают не только к традиционным методам отбора, но также и к нетрадиционным.

Существуют следующие традиционные (классические) методы отбора персонала :

• — предварительная отборочная беседа;
• — интервью;
• — профессиональное испытание;
• — тестирование;
• — проверка рекомендаций и послужного списка.

Главная цель предварительной беседы — выявление уровня образования, внешнего вида, предпочтений и личностных характеристик соискателя. Кандидаты, успешно прошедшие отборочную беседу, должны составить заявление и заполнить анкету, в которой указывают информацию о предыдущей работе, ситуациях, с которыми они сталкивались и т. д. Опираясь на анализы данных анкеты, проводится стандартизированная оценка претендента.

Исследования показывают, что итоги интервью являются главным фактором при принятии свыше 90% решений по отбору кандидатов, так как оно дает более глубокую, точную и прогностическую информацию.

Профессиональное испытание — это источник сведений о характере, навыках и профессиональной пригодности претендента. По результатам подобного испытания можно выявить потенциальные установки, ориентации и конкретный опыт, которым уже обладает кандидат.

Тестирование — метод оценки, при котором описывается психологический портрет и выявляются способности к профессиональному росту, умение приспосабливаться к коллективу, особенности мотивации и индивидуальная модель поведения.

Рекомендательные письма или беседы с работодателями на предыдущем месте работы дают возможность узнать, каким образом работник достигал успехов во время предыдущей работы.

Сложность отбора сотрудников заключается в необходимости подбирать кандидата, подходящего к определенной роли, предназначенной ему в коллективе.

Известно, что существует шесть основных типовых ролей :

• • организатор;
• • разработчик идей с творческим мышлением;
• • эксперт с огромным запасом знаний и опыта в отдельной отрасли;
• • исполнитель с усидчивым, прилежным и ответственным характером;
• • связной, отличающийся коммуникабельностью и активностью;
• • критик.

Отнести кандидата к конкретной типовой роли путем использования традиционных методов отбора представляется достаточно сложным. Вследствие чего увеличивается число менеджеров и работников кадровых агентств, которые прибегают к нестандартным способам отбора персонала.

Рассмотрим следующие креативные (нетрадиционные) методы оценки и отбора потенциального работника организации:

• • стресс-интервью;
• • интервью-brainteaser;
• • анализ имени-отчества;
• • анализ месяца рождения;
• • использование физиогномики;
• • использование графологии;
• • использование социальных интернет-порталов в целях определения потенциала и характера кандидата
• • определение соционического типа личности.

Одним из часто используемых нестандартных методов отбора считается стресс-интервью. Этот метод применяют при отборе персонала на такие должности, как менеджеры по продажам, операционисты в банках, персональные ассистенты, сотрудники милиции и т.д. Данный вид интервью практикуют для выявления уровня стрессоустойчи- вости потенциального сотрудника через создание для него стрессовых ситуаций и оценки его реакции.

Также популярностью у кадровиков пользуется интервью- brainteaser (в переводе с англ. — «интервью, щекочущее мозг»). По данному методу кандидату необходимо ответить на заковыристые вопросы или дать решение логической задачи. Целью метода интервью- brainteaser является анализ аналитических и творческих способностей будущих работников.

Пропагандистом метода анализа по имени-отчеству является Борис Юрьевич Хигир, который путем многолетних исследований выявил зависимость влияния имени на черты характера, предпочитаемую профессию и темперамент человека. Так, по Хигиру имена с большим количеством мягких, шипящих звуков (ш, щ, ь, м, х, и, л, в, е, ю, я) говорят о чуткости, мягкости и отзывчивости их обладателей. В то же время как имена, включающие твердые согласные, кричащие и жесткие звуки (т, р, н, а, к, д, з, ц) характеризуют их обладателей как жестких, активных и грубых .

Немалый интерес представляет необычный метод отбора сотрудников на основе физиогномики, который занимается изучением лица человека. Число изучаемых характерных признаков может доходить до 130. Согласно данному методу предполагается, что по лицу можно понять основные характеристики личности и каково его предназначение в жизни. К примеру, люди, у которых круглая форма лица, сочетают в себе добродушие, мягкость и миролюбивость и склонны к выбору гуманитарных профессий. Квадратная форма лица человека характеризует суровость, прямолинейность и открытость для общения, незаменимость как исполнителя. Наличие продолговатого, прямоугольного лица, чья ширина лба соответствует ширине подбородка, считается аристократическим и указывает на интеллект, уравновешенность, целеустремленность и рассудительность. Лицо трапециевидной формы говорит об интеллигентности, артистичности, чувственности и некоторой безвольности в условиях, когда необходимо за себя постоять .

При анализе черт лица большее внимание уделяется глазам, рту, ушам и носу. Некоторые психологические тонкости соискателя могут быть определены по глазам. Большие глаза, к примеру, говорят о повышенной чувствительности, мужестве и задатках лидера. Сравнительно небольшие глаза выражают уравновешенность, верность своим идеалам. Продолговатые глаза указывают на умственные способности. Обладателям очень маленьких и глубоко посаженных глаз свойственна сердитость, хитрость, неискренность .

Существует также довольно интересный способ отбора персонала — графология. Данный метод дает возможность выявить характер личности по почерку, который выражает как свойства ума, так и нравственные признаки индивида. Например, наклоненный влево почерк характеризует человека как упрямого, сдержанного и осторожного в то время как аккуратным и ровным почерком обладают уравновешенные, педантичные и в некоторых случаях занудные соискатели. Также практичность и расчетливость характерна для людей с мелким почерком.

Соционика — метод, который применяется намного реже, но все же имеет практическое значение. Это наука, которая посвящена той части структуры психики человека, которая остается неизменной на протяжении всей жизни, и вопросам психологической совместимости людей.

Соционическая типология подразделяется на две пары признаков: сенсорика-интуиция и логика-этика. На этом основании принято разделять всех людей на четыре группы:

• • сенсорики,
• • логики,
• • этики
• • интуиты.

Уравновешенным логикам подойдут такие сферы, как производственная деятельность, борьба с правонарушениями, научная сфера и т.д. В сферах деятельности, где важно умение понимать и чувствовать состояние другого человека, в организациях сферы услуг, в воспитательной работе, в искусстве скорее всего более комфортно будут чувствовать себя этики. Интуиты могут найти свое призвание в творчестве, религии, поэзии — во всем, что уходит от конкретики. Сенсорики же успешно реализовывают себя в танцах, спорте, прикладном искусстве — во всем, что связано с практикой, действиями и опытом.

На наш взгляд, применение стандартных методов, изложенных выше, в силу обширности их использования могут быть уместны для оценки подавляющего большинства соискателей, независимо от характера деятельности на той или иной должности. К этим же методам может быть отнесена соционика, так как она позволяет иметь более полное представление о профессиональной предрасположенности человека и охватывает широкий спектр работ. Что касается стресс-интервью и интервью-brainteaser, то к ним стоит прибегать в особенных случаях: стресс-интервью, как указано в описании, даст нужную информацию при найме на работу с клиентами, а также на руководящую должность. Применение методов интервью-Ышгйеазегбудет эффективно при поиске работников для аналитической работы, в сфере консалтинговых услуг и т. д. Но анализ имени-отчества, анализ месяца рождения, физиогномика и графология относятся к той категории методов, к которыми мы бы не посчитали нужным воспользоваться, так как они представляются слишком абстрактными, эфемерными, и истинность результатов таких исследований очень сомнительна.

Состав персонала организации главным образом влияет на ее успех. О традиционных методах оценки кандидатов знают не только работодатели, но и соискатели, которые могут прибегать к соответствующим манипуляциям, чтобы впечатлить работодателя и ввести в заблуждение менеджера по персоналу. Кратковременный эффект может в дальнейшем превратиться в конфликт интересов работника и работодателя, личных интересов сотрудника и целей организации. Нестандартные методы отбора персонала позволяют выявить глубинные качества личности, проявление которых неизбежно, а также внутренние мотивы, установки и комплексы, неподдающиеся управлению человеком. Вследствие этого характерным признаком профессионального подхода кадрового отдела организации к выполнению своих обязанностей является применение знаний в психологической, социологической и соционической области.

Список использованной литературы:

• 1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 288 с.
• 2. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: потоковый подход / П.В. Журавлев, С.М. Степанова // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2012. №2. С. 102-107.
• 3. Мар Т. Чтение лица или китайское искусство физиогномики. — М.: Библиополис, 2003. — 150 с.
• 4. Николаева Е. Психологический фейс-контроль: PR в России // Управление персоналом. -2007.- № 9. — С. 30.
• 5. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2001. -с. 448
• 6. Шубенкова Е. Управление персоналом: требования системы менеджмента качества / Е. Шубенкова // Управление персоналом. 2004. №11-12.

Основные методики оценки кандидатов

Методы оценки кандидатов при приеме на работу можно классифицировать на три основные группы:

1. Прогностические – использование анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений предыдущих работодателей и коллег по работе, тестирования и личных бесед.
2. Имитационные – решение соискателем теоретических задач или ситуаций.
3. Практические – принятие решения о пригодности претендента на основе результатов его практической работы.

Наиболее эффективным методом оценки персонала является Assessment-center. Он позволяет получить достоверную и полную информацию о личностных и профессиональных качествах соискателя.

Рассмотрим подробнее, что такое ассессмент при приеме на работу, и за счет чего достигается его высокая эффективность.

Суть метода состоит в прохождении кандидатами комплекса испытаний, в течение которых несколько наблюдателей-экспертов могут оценить профессиональные и личностные качества претендентов и степень их пригодности к данной работе. Эффективность достигается благодаря использованию различных типов упражнений, множества техник и процедур, групповых взаимодействий, а также задействованию нескольких наблюдателей.

Ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

• биографическое анкетирование;
• интервью с экспертом;
• краткая презентация участника;
• различные тесты;
• деловые игры;
• индивидуальное решение конкретных ситуаций;
• описание профессиональных достижений;
• экспертное наблюдение.

В зависимости от своих потребностей каждая компания выбирает состав и последовательность необходимых компонентов.

Ассессмент является затратным методом оценки персонала, поэтому, несмотря на эффективность, применяется работодателями достаточно редко.

Похожие записи:

• Запрос котировок в электронной форме сроки в 2023 году
• Пособия на 3 ребенка в 2023 в СПБ
• Сколько гуляем в ноябре 2023 году